Brillant et fougueux commentaire de Nicolas Colin sur l’innovation

Brillant et fougueux commentaire de Nicolas Colin sur l’innovation
http://colin-verdier.com/les-fossoyeurs-de-l-innovation/

Peut-être la valeur pédagogique du billet reproduit ci-dessous, donnera-t-elle envie aux modestes et simples citoyens que nous sommes de réfléchir aux façons réellement pragmatiques de bâtir ensemble un avenir moins morne que celui dont on nous rebat les oreilles à longueur de temps.

Mots clés eBuzzing : Colin Verdier, Nicolas Colin, Nicolas Rousselet, Vision innovation, fossoyeur innovation, offre nouvelle sur marché de masse, idée disruptive, innovation de rupture, nouveau modèle d'affaire, nouveau business model, se rapprocher du client, offre centrée client, client acteur, client producteur de données, clients confiants, rendements d’échelle exponentiels, positions dominantes sur marchés globaux

Les fossoyeurs de l’innovation

http://colin-verdier.com/les-fossoyeurs-de-l-innovation/...

Publié le 15 octobre 2013 par Nicolas Colin

Tout commence comme une sorte de message à caractère informatif. Un collaborateur vient voir le patron d’Orange et lui présente une idée dont il n’est pas peu fier : « Patron, comme nous sommes à la fois une entreprise de média et une entreprise innovante, nous pourrions consacrer une émission de télévision sur notre chaîne Orange Innovation TV aux grands patrons qui innovent dans les grandes entreprises. Ca consisterait à interviewer des dirigeants hyper-innovants et à mettre en valeur leurs innovations par rapport à celles des startups, qui nous donnent beaucoup de leçons mais dont on ne voit pas beaucoup les résultats. D’ailleurs on a déjà trouvé le titre, ça s’appellerait Les décideurs de l’innovation. On a mis au point un super générique à la Top Gun. »

Video http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&...

Ravi, le patron d’Orange soutient cette idée : « Mon vieux, votre idée est géniale. Je fais banco, vous avez ma carte blanche. J’ai d’ailleurs quelques idées pour les premiers invités, regardons ensemble mon carnet d’adresses pour voir à qui je dois rendre service. »

Video http://www.youtube.com/watch?v=Ps7r26EgdAc&feature=pl...

Parmi ces premiers invités figure justement Nicolas Rousselet, patron des taxis G7 (qui n’opèrent pas que des taxis d’ailleurs, mais aussi une activité de location de voitures, des activités de logistique, de stockage, etc.). Qu’il soit un invité d’une émission aussi audacieuse et disruptive que Les décideurs de l’innovation est un paradoxe : après tout, il est aujourd’hui engagé dans un vaste effort de lobbying pour contrer l’innovation dans le transport individuel de personnes en ville, dans des conditions abondamment détaillées ICIou LA. Quoiqu’il en soit, dans une récente et exceptionnelle édition des Décideurs de l’innovation, Nicolas Rousselet nous expose sa vision de l’innovation.

Video (devenue privée semble-t-il ) http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&...

Video de remplacement : https://www.decideurstv.com/video/nicolas-rousselet-group...

Et à ce point du billet, mieux vaut en finir avec l’ironie : l’innovation vue par Nicolas Rousselet mérite qu’on s’y attarde tant est elle est dérisoire et erronée à peu près du début à la fin. Voici quelques extraits et mes commentaires :

• « l’innovation prend deux formes : l’innovation technologique, technique et l’innovation en termes de services, de nouveaux services » (1’50″) – eh bien non, à l’âge entrepreneurial, l’innovation ne prend qu’une seule forme, celle d’une offre nouvelle amorcée et valorisée sur un marché de masse grâce à la mise au point d’un nouveau modèle d’affaires. Les progrès technologiques sans changement de modèle d’affaires ni traction auprès de la multitude s’appellent simplement des gains de productivité… et se commoditisent en un clin d’oeil, sans permettre à l’entreprise de se différencier ;

• « pour les GPS, tout ça, là on est vraiment à la pointe, ça fait très longtemps qu’on géolocalise tous nos taxis » (3’05″) – non non, si ça fait longtemps qu’on fait quelque chose, alors on n’est pas vraiment à la pointe. Ces derniers temps, les choses changent vite en matière de géolocalisation et de services associés ;

• « rapprocher le client du taxi, du chauffeur, nécessite de la haute technologie » (3’18″) – pas du tout, ça nécessite tout au plus de l’amabilité de la part du chauffeur et, éventuellement, une application mobile, qui est quasiment à la portée du premier venu d’un point de vue technologique. Bien sûr, ça peut aussi nécessiter de l’innovation, c’est-à-dire un changement du modèle d’affaires : on rapproche d’autant mieux les taxis des clients qu’on fait alliance avec ces derniers, qu’ils sont ainsi incités à être actifs et donc producteurs de données. Cela, ça suppose de la confiance et ça se valorise d’autant mieux que les clients sont nombreux, bien au-delà de la clientèle premium (j’y reviendrai) ;

• « chaque filiale dans le groupe est gérée de manière autonome, indépendante, par un manager intéressé sur ses résultats » (4’12″) – ce qui est précisément la caractéristique des entreprises non innovantes. L’innovation consiste à combiner de façon différente les composantes de l’activité de l’entreprise, quitte à ce que certaines déclinent si c’est le prix à payer pour le développement de l’entreprise tout entière. Un manager de filiale intéressé sur ses résultats fera tout pour tuer l’innovation dans sa filiale comme dans l’entreprise en général, de façon à protéger sa rente. C’est pourquoi – si du moins l’objectif est d’innover – un manager de filiale ne peut être intéressé au mieux qu’aux résultats de l’ensemble du groupe. Steve Jobs, traumatisé par sa lecture de The Innovator’s Dilemma, l’avait bien compris et mis en pratique depuis longtemps chez Apple, notamment avec la notion de unified P&L ;

• « nous avons gagné le prix de l’innovation 2010 de la chambre professionnelle du self-stockage » (5’00″) – c’est bien pratique de se créer ses petits prix de l’innovation maison pour faire croire au monde extérieur qu’on est innovant. Mais non, ça ne prend pas. L’innovation, à l’âge de la multitude, ça se mesure aux rendements d’échelle exponentiels et aux positions dominantes sur des marchés globaux. Aucune autre innovation ne contribue de manière significative au développement de l’économie française. Au contraire, le renforcement des situations de rente contribue de manière décisive à la stagnation du revenu par tête et à l’aggravation des inégalités;

• « on gère les taxis depuis pas loin de vingt ans de manière totalement numérique, avec le GPS » (6’50″) – si les taxis étaient gérés de manière totalement numérique, ils ne s’en tiendraient pas au GPS et auraient inventé Uber avant Uber. Souvenez-vous de cette citation fameuse de The Social Network sur les frères Winklevoss ;

Vidéo http://www.youtube.com/watch?v=ROS0B2q96Xo&feature=pl...

• « nos chauffeurs de taxi sont tous des indépendants. C’est un vrai partenariat, où la qualité de service est un leitmotiv » (8’00″) – des forums entiers sur la mauvaise expérience des taxis parisiens vécue par les touristes étrangers et les Parisiens eux-mêmes témoignent du contraire – ce qui prouve, par ailleurs, que le fait que les chauffeurs de taxi soient tous indépendants n’est pas forcément la meilleure formule pour assurer une qualité de service maximale. Comme le triomphe d’Apple nous l’a amplement démontré depuis 10 ans, l’unification de l’expérience utilisateur (ou une plateforme bien conçue, comme Amazon) sont les meilleures options pour garantir une qualité de service élevée ;

• « on a lancé en décembre 2011 le club affaires premium, et là on a même un iPad mis à disposition, on a de l’eau, on a des lingettes » (8’10″) – nous sommes tous très impressionnés, mais il n’y a pas beaucoup d’innovation dans le fait d’enrichir l’offre de service pour les seuls clients qui paient très cher leur abonnement affaires premium. La fuite vers le premium – et le délaissement corrélatif des marchés de masse – est l’un des phénomènes qui détourne les entreprises françaises de l’innovation à l’âge de la multitude – et il y a bien d’autres exemples que les taxis G7. C’est heureux que Nicolas Rousselet assume sans fard qu’il ne s’agit que de fournir aux clients que quelques lingettes et bouteilles d’eau en plus : nous sommes décidément très loin de l’innovation ;

• « on voit que ça ne roule pas très bien, il y a des gros progrès à faire pour améliorer les conditions de circulation dans Paris » (8’40″) – précisément, on ne roule pas bien dans Paris parce que trop de gens, insatisfaits du fonctionnement des transports en commun et ne pouvant s’offrir les services Affaires Premium Excellence Platine des taxis G7, choisissent de prendre leur véhicule personnel pour leurs déplacements en ville. Le développement des nouveaux modèles d’affaires autour de l’automobile en ville (auto-partage, VTC, etc.) vise en partie à dissuader les individus de prendre leur voiture et peut donc se traduire, à terme, par une décongestion de la circulation à Paris. Que les taxis G7 trouvent que les conditions actuelles sont mauvaises pour les affaires est un comble : d’abord les mauvaises conditions de circulation leur permettent de plus faire tourner le compteur (les taxis ont tout leur temps, ce sont les clients qui sont pressés) ; ensuite, les barrières réglementaires qu’ils défendent à toute force sont précisément la raison pour laquelle il est impossible d’améliorer les conditions de circulation dans cette ville de plus en plus difficile à vivre.

Bref, comme le résume si brillamment ce journaliste particulièrement dur en interview, avec les taxis G7, « ça roule pour l’innovation ». J’ajouterai deux choses sur Nicolas Rousselet et les conditions réglementaires de l’innovation dans les transports urbains :

• « il faut que les VTC restent sur le métier pour lesquels ils ont été créés » déclarait-il au mois de juillet, cité par un article du Figaro. Wrong again : encore une fois, quand il s’agit d’innovation, l’objectif est précisément de faire bouger les lignes qui séparent les différentes activités et d’en faire la synthèse dans un nouveau modèle d’affaires, centrée autour de l’utilisateur – condition de l’alliance avec la multitude. Le déploiement d’une offre de qualité à très grande échelle est l’objectif stratégique à l’âge entrepreneurial et le seul coeur de métier des startups innovantes, comme nous le rappellent Steve Blank et Paul Graham. Ca n’a aucun sens, dans un monde où la technologie évolue en permanence et où la multitude révèle sans cesse de nouveaux besoins, de demander à une entreprise de rester sur le métier pour lequel elle a été initialement créée. On peut le faire bien sûr, mais il faut assumer alors qu’on renonce à l’innovation – moteur du développement économique, facteur de création d’emplois et de réduction des inégalités et, accessoirement, contribution décisive à l’amélioration du quotidien des consommateurs ;

• on apprend aujourd’hui, dans un article du Monde, que « le délai de 15 minutes [entre la commande d'un VTC et la prise en charge] s’appliquera à tous les clients des VTC, hormis les hôtels haut de gamme et les salons professionnels ». Belle victoire de lobbying, en tous points contraire à l’intérêt général, et stupéfiante si l’on songe qu’elle a été consentie par un gouvernement de gauche. Si l’on résume la situation, les riches clients du Royal Monceau et les VIP du salon de l’automobile seront servis sans attendre ; par contre, les moins riches attendront ou prendront le bus et les entrepreneurs innovants seront noyés dans la baignoire. (Rappelons encore une fois que l’innovation de rupture arrive toujours ou presque par les activités à faibles marges sur les marchés à faible marge. Si l’on restreint les offres innovantes aux seuls clients premium, il n’y a pas la masse critique pour imposer une innovation de rupture.)

L’innovation meurt d’être mal comprise. Il n’y a pas meilleur contrepoint à la vision de Nicolas Rousselet que les rappels ci-après sur ce qu’est l’innovation, pourquoi elle est importante et comment la favoriser.

L’innovation ne peut pas prospérer en présence de verrous qui rigidifient l’économie et protègent les positions existantes. La seule existence de ces verrous, notamment législatifs et réglementaires, dissuade toute allocation du capital à des activités qui font bouger les lignes dans les secteurs concernés. Quel intérêt d’investir dans une entreprise innovante se développant en France dans le secteur des VTC, puisque le rendement sur capital investi sera dégradé voire annulé par le verrou réglementaire qui protège la rente des taxis ? Il est beaucoup plus rentable d’allouer du capital à une entreprise américaine qui, elle, va triompher des obstacles réglementaires et conquérir un immense marché.

Dans ces conditions, les entreprises américaines prospèrent, tandis que les françaises sont littéralement empêchées de naître. Et lorsque les utilisateurs français (ou les touristes) n’en pourront plus de la mauvaise qualité du service de transport individuel de personnes à Paris et qu’ils obtiendront enfin l’abaissement de la barrière réglementaire, seules les entreprises américaines auront la qualité de service et l’infrastructure nécessaires pour prendre le marché français. (De même que quand la chronologie des médias sera enfin adaptée aux nouveaux modes de consommation des contenus cinématographiques et audiovisuels en ligne, seule Netflix, pas Canal+, sera en mesure de se déployer auprès des utilisateurs français).

Dans un cadre juridique hostile à l’innovation, on voit bien qu’une politique publique de soutien financier à l’innovation est vaine. On peut allouer tout l’argent qu’on veut à OSEO, à BPI France, à la sanctuarisation du CIR et du statut de jeune entreprise innovante, les entreprises ainsi financées ne parviennent pas à lever du capital puisque les gestionnaires de fonds identifient parfaitement les barrières juridiques à l’entrée sur les différents marchés et en déduisent qu’un investissement dans les entreprises concernées ne pourra jamais être rentable. En présence de verrous juridiques protégeant la rente des entreprises en place, l’argent public dépensé pour soutenir l’innovation est comme de l’eau froide qu’on verserait sur une plaque chauffée à blanc : elle s’évapore instantanément.

Le problème serait circonscrit si de tels verrous législatifs n’existaient que pour les VTC. Mais, loin de se cantonner à un seul secteur, ils se multiplient. Les industries créatives sont déjà affectées depuis longtemps par les entraves à l’innovation. Les hôteliers déploient un lobbying à grande échelle pour que la loi soit durcie et les protège sur trois fronts : celui des intermédiaires déjà en place sur le marché de la réservation de chambres d’hôtels ; celui de Google, qui rentre sur ce marché avec Hotel Finder ; celui d’AirBnB, qui intensifie la concurrence sur le marché de l’hébergement en faisant arriver sur le marché les chambres et habitations mises sur le marché par les particuliers. Les libraires semblent en passe d’obtenir une interdiction de livrer gratuitement à domicile les livres commandés via les applications de vente à distance. Bref, à mesure que le numérique dévore le monde, les incendies se déclarent un peu partout et la réponse est toujours la même : on érige une barrière réglementaire qui dissuade l’allocation de capital à des activités innovantes et empêche donc à terme l’émergence de champions français dans ces secteurs.

Sur tous ces dossiers, nous payons très cher l’inexistence d’un lobby français de l’innovation. Il n’est pas du tout évident qu’un tel lobby puisse exister. Aux Etats-Unis, il s’est constitué et il déploie sa puissance en raison d’une double anomalie : les entreprises ont le droit de financer les campagnes électorales ; et les entreprises les plus riches, dont la capitalisation boursière est la plus élevée, sont aussi les plus innovantes. Au lobbying de ces entreprises s’ajoute celui d’une organisation, la National Venture Capital Association, qui défend les intérêts des fonds de capital-risque, y compris contre les intérêts du private equity, des banques d’affaires et des banques de dépôt.

Il n’existe rien de tel chez nous : aucune de nos plus grande entreprises n’est une entreprise innovante, une valeur de croissance comme le sont les géants californiens du numérique ; nos fonds de capital-risque sont rares, dispersés, dilués sur le front institutionnel dans l’Association française du capital investissement ; enfin, les entrepreneurs innovants comme les gestionnaires de fonds de capital-risque sont largement méconnus ou ignorés par les hauts fonctionnaires de la direction générale du Trésor, les membres des cabinets ministériels et, évidemment, les parlementaires.

Il ne peut exister qu’une seule politique publique de l’innovation. Son motif est que l’innovation est le principal facteur de la croissance et moteur du développement économique. Sa règle cardinale est que toutes les décisions de politique publique, sans exception, doivent être prises dans un sens favorable à l’innovation : en matière de financement de l’économie ; en matière de réglementation sectorielle ; en matière de fiscalité et de protection sociale. Aucune autre politique publique que celle-là ne peut être favorable à l’innovation.

Si les exceptions se multiplient, si l’innovation n’est plus qu’une priorité parmi d’autres, si l’on n’abaisse pas les barrières réglementaires à l’innovation de modèle d’affaires, alors notre destin est scellé : notre économie sera bientôt tenue exclusivement par des gens qui, bien qu’ils se prétendent décideurs de l’innovation, en sont en réalité les fossoyeurs.

Nicolas Rousselet, les taxis G7 et tous ceux qui les soutiennent au Parlement ou dans l’administration ne sont qu’un avant-goût de ce sombre avenir : bientôt, notre économie ressemblera à celle de ces pays du Tiers-Monde où l’homme le plus riche du pays, par ailleurs frère ou beau-frère du chef de l’Etat, a fait une immense fortune grâce à un monopole mal acquis sur l’importation des Mercedes d’occasion. Dans une telle configuration, on a tout gagné : des distorsions de marché, l’atrophie de la production locale, une valeur ajoutée réduite à néant, une croissance au ralenti et des inégalités de plus en plus insupportables.

Est-ce cela que nous voulons ? Et sinon, qu’attendons-nous pour agir ?

Le journalisme sans peur et sans reproches

Pierre Omidar, milliardaire franco-américain d’origine iranienne, fondateur d’eBay, lance un média d’investigation en partenariat avec Glenn Greewald jusqu’ici au Guardian et connu pour avoir posté les révélation de Edward Snowden sur la NSA

250 millions de dollars d’investissement initial !

Après le Washington Post et Jeff Bezos, voici donc un nouveau projet financé par un richissime entrepreneur de l’ère numérique.

Un changement de garde dans l’univers des médias également perceptible en France avec l’entrée de Xavier Niel, le fondateur de Free, dans le capital du Monde.

« Pourquoi Pierre Omidyar fait-il cela ? Il explique que son implication dans Civil Beat (le site qu’il a lancé à Hawaï) lui a ouvert l’appétit pour faire des choses plus grandes dans l’information. “J’ai toujours été d’avis qu’un bon format de journalisme était un ingrédient indispensable pour la démocratie.”

Il a indiqué qu’il avait assisté au cours des quinze dernières années à l’effondrement du modèle économique de la presse, mais n’avait pas trouvé de moyen de s’y impliquer. Lorsque la reprise du Washington Post s’est présentée, il s’est remis à y penser sérieusement.

“C’est un moyen de réunir mes intérêts dans l’engagement civique, dans le fait de développer le débat, et bien sûr dans la technologie de manière créative.” »

http://www.rue89.com/2013/10/16/milliardaire-franco-ameri...

Mots clés eBuzzing : Glenn Greenwald, Guardian, Edward Snowden, NSA, Pierre Omidyar, eBay, Xavier Niel, Le Monde, Civil Beat

Propriété intellectuelle, Richard Stallman–Commentaire Albert JACQUARD

http://www.bing.com/videos/search?q=Albert+jacquard&v...

http://www.wat.tv/video/albert-jacquard-vraie-intelligenc... 

http://www.numerama.com/magazine/26973-le-geneticien-albe...

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Mots clés eBuzzing : Albert JACQUARD, propriété intellectuelle

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Albert Jacquard par alainlt22

R2I : la Révolution Industrielle Informatique

http://nauges.googlepages.com/biofrance
http://www.revevol.eu

Wikio Mots clés : R2I, Louis Nauges, Revevol

01/11/2012 - Cinquième partie : DSI (Direction des Systèmes Services d’Information)

Rappel des « chapitres » précédents :

• Première partie : les bases de la R2I.
• Deuxième partie : les infrastructures.
• Troisième partie : les usages.
• Quatrième partie : les fournisseurs.

(En anglais, DSI = CIO, Chief Information Officer)

La R2I, Révolution Industrielle Informatique est en marche et rien ne peut plus l’arrêter : infrastructures et usages industriels sont disponibles, des fournisseurs innovants proposent des solutions industrielles ; il ne reste plus qu’à faire profiter de cette R2I toutes les organisations, privées ou publiques, grandes ou petites !

Le nouveau rôle, passionnant, d’une DSI, c’est d’en faire bénéficier l’organisation où elle travaille, ses clients et ses collaborateurs en déployant (vous l’aviez deviné)... un Système d’Information Industriel.

Les nouveaux métiers d’une DSI industrielle

Infrastructures Cloud, usages en SaaS, ce sont d’excellentes nouvelles pour les entreprises, donc pour les DSI dont le métier principal est de fournir aux clients de l’entreprise et à ses collaborateurs un Système d’Information ergonomique, accessible en permanence, flexible, fiable et à faible coût.

Ce schéma présente le contexte d’une DSI, gestionnaire d’un Système d’Information que je définis comme  : IT as a Service.

Quelques explications s’imposent :

- La DSI sert d’intermédiaire entre ses « clients » et les solutions qu’elle propose. Elle s’organise en quatre équipes principales, pour ses activités métiers :

• Infrastructures
• Usages transverses
• Usages métiers
• Informatique flexible

- Pour les clients, ce sont des « services » et ils vont juger la qualité des services, pas « comment » ils sont fournis. Clouds publics, communautaires ou privés, ils ne se posent même pas la question.

- L’équipe « infrastructures » a la responsabilité de définir quels seront les serveurs, réseaux et postes de travail qui permettent de fournir et utiliser les services proposés. Les choix d’infrastructures (tous les nouveaux usages par navigateur, HTML5...)s’imposent maintenant aux fournisseurs de services applicatifs.

- L’équipe « usages transverses » (Participatique et fonctions support) recherche en permanence les meilleures applications disponibles, les options SaaS étant toujours privilégiées. Elle fait son « marché » parmi les éditeurs de solutions, en n’hésitant pas à privilégier les offres « best of breed » au détriment des solutions intégrées.

- L’équipe « usages métiers » se concentre sur les 3 à 5 processus cœur métiers clefs qui font que Total n’est pas la BNP ou Axa le groupe Bouygues. La construction industrielle, sur mesure, d’applications métiers spécifiques est souvent la meilleure réponse !

- Toutes les réponses aux spécificités d’une entreprise ne se trouvent pas sur étagère. C’est là qu’intervient « l’équipe informatique flexible », décisionnel et BPM (Business Process Modeling), bien évidemment en mode SaaS, pour construire sur mesure, et vite, les réponses aux très nombreuses demandes des métiers pour des processus simples.

- Dans ce monde « IT as a Service », l’une des nouvelles fonctions les plus importantes, les plus nobles devient celle d’agrégateur de solutions. Elle peut être réalisée en interne ou par de nouvelles générations de sociétés de services qui remplacent les anciens « intégrateurs ».

Voilà un beau programme de transformation des modes de fonctionnement et d’organisation d’une DSI industrielle ; le chemin est tout tracé pour les actions à démarrer en 2013 !

Il reste un volet fondamental, les liens avec... les clients de la DSI.

Un Système d’Information au service des clients... internes

Les dimensions marketing et commerciale font trop rarement partie des compétences d’une DSI ; c’est pour cela que je propose la création d’une équipe « relation clients » au sein de la DSI.

Dans ce monde R2I, où une majorité de solutions sont opérationnelles et prêtes à l’emploi, cette fonction est encore plus essentielle qu’auparavant.

Si la majorité des responsables informatiques ignorent encore trop souvent la richesse et la variété des solutions Cloud/SaaS existantes, cette non-connaissance est encore plus forte du coté des « clients internes », des directions métiers. La DSI doit donc aller vers eux, vendre ces nouvelles approches, faire le marketing des solutions SaaS existantes...

Les modes anciens de fonctionnement, cahier des charges, appel d’offres, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre sont... devenus obsolètes

Scandale des scandales, ce sont les outils et les solutions existantes qui prennent le pouvoir et non plus les « besoins ».

Encore une fois, l’exemple de l’industrie l’automobile est utile pour comprendre cette nouvelle démarche R2I. Le salon de l’automobile 2012 de Paris vient de fermer ses portes avec environ 2 millions de visiteurs et des milliers de « solutions voitures » présentées. Rares sont les visiteurs qui sont allés sur les stands de Renault, Mercedes ou Ferrari avec un « cahier des charges » pour demander qu’on leur construise la voiture qui correspond à leurs attentes !

Une DSI moderne doit, progressivement, suivre une démarche similaire :

• Organiser périodiquement en interne des « salons solutions ».
• Faire venir ses « prospects » sur ces salons pour qu’ils puissent choisir les outils qui s’adaptent raisonnablement bien à leurs attentes.
• Planifier des démonstrations d’usages professionnels avec les nouveaux objets d’accès « autorisés », smartphones, tablettes, PC portables, Chromebooks...
• Montrer quelques réalisations récentes en SaaS, BI et BPM pour donner envie à d’autres directions métiers d’aller dans la même direction. Ces réalisations peuvent venir de l’interne ou d’autres entreprises.

Cette démarche s’applique rarement aux applications « cœur métiers ». Dans ce cas, une approche projet, avec des équipes venant des métiers, travaillant avec des professionnels de la DSI qui maîtrisent les outils de construction d’applications sur mesure (en mode Web-HTML5) s’impose.

Un Système d’Information au service des clients... externes

Répondre efficacement aux attentes de ses clients internes, c’est bien, mais cela ne doit pas faire oublier que la priorité absolue reste... les clients externes, qui achètent les produits et services de nos entreprises. De plus en plus de clients utilisent le Web et internet pour dialoguer ou commercer avec les entreprises.

Sur ce schéma :

- IT as a Service représente l’IT interne, définie précédemment avec ses usages métiers et tous les composants transverses, génériques.

- Business as IT Services : vu par les clients externes, ce sont toutes les interactions possibles avec l’entreprise, pour commander des produits ou des services, dialoguer avec des collaborateurs, répondre à des enquêtes...

- Infrastructures as a Service : toutes les interactions numériques entre les clients et l’entreprise se font sur la base des standards Internet. Ce point est fondamental : tout le monde comprend que les clients externes vont se servir d’objets, mobiles à 80 %; pour accéder par navigateur aux services proposés par les entreprises ; il ne viendrait plus à l’idée de personne d’imposer des choix d’OS ou de navigateurs aux clients externes. Le même raisonnement s’applique aussi aux ... clients internes !

Il y a de moins en moins de raison pour que les clients internes de l’entreprise soient« punis » en étant obligés d’accéder au SI par des applications archaïques, moches, non ergonomiques et qui leurs imposent des choix réduits d’outils d’accès.

Les choix d’infrastructures modernes, navigateurs, HTML5... s’imposent aux entreprises pour répondre aux exigences de leurs clients externes ; autant en profiter pour que ces mêmes choix techniques soient faits pour les applications destinées aux clients internes.

Les challenges « non techniques » d’une DSI industrielle

Les challenges que doit affronter une DSI ne sont plus :

• Techniques : les infrastructures Cloud, les solutions SaaS fonctionnent très bien.
• Financiers : les infrastructures Cloud, les solutions SaaS réduisent rapidement et fortement les coûts du Système d’information.

Restent par contre de nombreux challenges majeurs :

- Gérer la réduction des budgets de la DSI : si le pouvoir d’une DSI se mesure encore au nombre de serveurs, d’informaticiens dans les équipes ou de millions dans les budgets, il ne faudra pas s’étonner que les résistances internes à une migration vers des solutions industrielles soient fortes.

- Le refus de voir l’importance des changements qui s’annoncent, faire l’autruche, pour ne pas affronter les changements qui s’imposent.

- Ne pas s’appuyer sur les alibis traditionnels de la « néphophobie », sécurité, confidentialité des données, difficultés de travailler « off-line »... pour bloquer les innovations nécessaires.

- Ouvrir son Système d’Information au maximum, et ne fermer que ce qui est vraiment indispensable. Toute la politique de sécurité actuelle doit souvent être mise à plat, en abandonnant les utopies dangereuses d’une sécurité parfaite ou de la même sécurité pour tous les usages.

- Ne plus considérer les utilisateurs internes comme des dangers, des fraudeurs en puissance ou des pirates dangereux, leur faire confiance et s’appuyer sur leur intelligence pour déployer des applications plus simples et plus performantes.

- Se libérer, dès que possible, du joug de la Direction Financière dont dépend encore trop souvent la DSI. Une vision exclusivement « financière » d’un SI n’a plus beaucoup de sens aujourd’hui.

- Préparer immédiatement tous les collaborateurs de la DSI aux nouveaux métiers d’une DSI industrielle. C’est la priorité numéro un, car il n’y aura pas un seul métier historique de l’informatique qui ne sera pas impacté par cette R2I.

Résumé : DSI = Direction des Services d’Information

Dans DSI, je propose de remplacer le S, Systèmes, par le S, Services.

Une DSI industrielle se transforme en prestataire de « services », en majorité achetés, certains construits sur mesure.

DSI en 2015 : ce sera, plus que jamais, un métier passionnant, porteur d’innovation pour les entreprises et... plein d’avenir pour tous ceux et celles qui sauront s’adapter à ce monde informatique industriel.

Reste un point clef pour réussir : faire partager aux dirigeants de l’entreprise une même compréhension les potentiels de cette Révolution Industrielle Informatique.
Ce sera le thème du sixième et dernier texte de cette série.

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